Productdenken in de overheid is niet gemakkelijk, maar het is de moeite waard

Verandering is moeilijk, vooral in omgevingen die lang zijn gebouwd op controle, voorspelbaarheid en top-down leveringsmodellen. Veel overheidsteams zijn gewend aan de watervalmethode, met gedetailleerde plannen die in steen zijn gebeiteld en vooruitgang gemeten in mijlpalen, niet in resultaten. Dus wanneer iemand ideeën introduceert zoals "autonome productteams" of "continue iteratie", is scepsis een natuurlijke reactie. De sleutel tot het overwinnen van deze weerstand is storytelling en ondersteuning. Leiders moeten duidelijk communiceren hoe productdenken leidt tot betere resultaten voor zowel gebruikers als interne teams, met behulp van echte voorbeelden en gegevens, niet alleen abstracte principes. Teams profiteren van praktische leermogelijkheden, training, mentoring en praktische tools die hen helpen de verschuiving te ervaren in plaats van er alleen over te horen. Klein beginnen kan ook krachtig zijn. Het uitproberen van de aanpak in één team of dienst laat succes voor zichzelf spreken en bouwt op natuurlijke wijze momentum op. En wanneer zelfs kleine successen publiekelijk worden gevierd, bouwt dat vertrouwen op en toont het aan dat verandering niet alleen mogelijk is, maar ook werkt.

Verouderde systemen en starre structuren zijn gebruikelijk in de publieke sector IT en lenen zich niet bepaald voor agile, gebruikersgerichte levering. Veel teams werken nog steeds met monolithische platforms, trage inkoopcycli en processen die naleving boven samenwerking stellen. Om dit te veranderen, moeten organisaties beginnen met het begrijpen van wat ze hebben. Het uitvoeren van een gerichte audit helpt bij het identificeren van de grootste obstakels; of het nu gaat om technische schulden, gedupliceerde systemen of verouderde workflows, en wijst op waar modernisering de grootste impact zal hebben. Verandering hoeft niet in één keer te gebeuren. Het faseren van de transformatie, te beginnen met de gebieden die het meest van belang zijn, maakt de reis beheersbaarder. Het is ook cruciaal om te voorkomen dat er nieuwe silo's ontstaan in het proces. Het kiezen van tools en platforms die goed integreren met bestaande infrastructuur helpt teams om over systemen heen te werken in plaats van eromheen. Strategische investeringen in cloudgebaseerde, modulaire systemen kunnen toekomstige veranderingen ook gemakkelijker maken om te implementeren, aan te passen en op te schalen.

Inkoop is een van de meest rigide onderdelen van overheids-IT en vaak een van de grootste obstakels voor wendbaarheid. Lange planningscycli, vaste budgetten en contracten die te vroeg worden vastgelegd, kunnen het momentum vertragen en voorkomen dat teams reageren op veranderingen. Om over te schakelen naar een flexibeler model, moeten overheidsorganisaties agile inkoopmethoden verkennen. Dit kan kortere contracten omvatten die gericht zijn op waardelevering en resultaten, met ruimte voor iteratie onderweg. Het is ook belangrijk om de zakelijke rechtvaardiging te maken. Productdenken gaat niet alleen over beter serviceontwerp; het kan geld besparen en verspilling verminderen door zich vanaf het begin op de juiste problemen te concentreren. Samenwerken met de juiste partners maakt ook een verschil. Leveranciers die agile werkmethoden begrijpen en openstaan om zich samen met uw organisatie te ontwikkelen, kunnen een sleutelrol spelen bij het opbouwen van een meer adaptief leveringsmodel.

Zelfs met de juiste tools en kaders op hun plaats, zal transformatie geen wortel schieten zonder culturele verandering. Risico-aversie, gescheiden structuren en strikte hiërarchieën domineren nog steeds veel overheidsorganisaties, waardoor samenwerking en innovatie moeilijk vol te houden zijn.

Het veranderen van cultuur betekent het creëren van veilige ruimtes waar teams kunnen experimenteren, leren en verbeteren zonder angst voor falen. Vertrouwen moet worden opgebouwd over rollen en afdelingen heen, zodat feedback wordt verwelkomd en verantwoordelijkheid wordt gedeeld. Cruciaal is dat productteams echte besluitvormingsmacht nodig hebben. Als van hen wordt verwacht dat ze eigenaarschap nemen, moeten ze worden gemachtigd om oplossingen vorm te geven, niet alleen aanbevelingen te doen die hogerop in de keten verdwijnen. Wanneer teams zich vertrouwd en ondersteund voelen, kan productdenken gedijen.

De overstap naar een productgedreven model in de publieke sector is geen kwestie van een knop omzetten. Het is een geleidelijke verandering die geduld, leiderschap en vertrouwen vraagt. Maar de beloning is groot: snellere levering, slimmer gebruik van middelen en betere diensten voor de mensen die ervan afhankelijk zijn.

Opgesteld in samenwerking met DASA – DevOps Agile Skills Association